咨询动态|深圳某国企项目管理质量提升与专项辅导

9月21日至9月30日，高登咨询团队赴深圳市某国企，开展项目管理质量提升专项咨询指导工作，具体包括：项目管理策划的优化、试点项目的评审指导、大商务人才培养与固定工资总额包干研讨座谈等。   1.项目管理策划与试点项目指导 高登咨询团队针对优化后的公司项目管理策划实施细则展开汇报交流，提出：项目策划书的定位是纲领性文件，不具有针对性，核心是研究怎么把项目搞好，策划是提方向的，要做到问题找准，后续通过实施计划和施工组织设计进行落实，逐渐细化。   针对工程公司中普遍存在的现有误区，指出：在项目策划书中要讨论的是策划主体有哪些焦点问题、更深层次的问题，而非通用、千篇一律的标准化模板，例如：针对项目的计划管理，策划中就主要解决两点，一是关键线路，二是事先计划（招采、报批报建、技术）和施工计划、实施计划之间的逻辑关系，要明确事先计划服务于施工计划和实施计划。   项目管理策划质量提升汇报   与会人员认真聆听   在试点项目上，高登顾问团队和项目部成员进行深入研讨，针对每个项目的定位、目标、需求，展开了针对性的指导，试点项目部的项目经理反馈说：“高登咨询团队的分析深刻、到位，明确地指出了现有的优化点和疑惑点，为我们后续进一步优化项目策划书和开展项目施工，提供了良好的指引，有助于我们提升项目管理水平，提供高质量履约。”   高登顾问团队在试点项目进行专项辅导   2.大商务体系建设和商务人才培养 项目部作为一个多部门、多职能的管理机构，穿插工期、质量、安全文明、成本等各项管理目标，如何最大程度的去提升项目创效能力？这就需要在项目部构建“大商务管理”形态，通过商务不断引导全过程商务策划、各部门配合落实、重视履约管理等，全面提升项目创效能力。   在针对大商务体系建设和商务人才培养开展的座谈会上，高登咨询团队首先向与会成员介绍了标杆工程公司“大商务”管理体系认知及职能职责，然后从招采合规流程梳理与效率提升、分供方分类评级、履约评价及过程动态管理、三级组织商务合约序列人才培养几方面展开。   高登咨询团队认为，工程公司“大商务”理念的核心有四点： 一是招采，具体可分为物资、设备、劳务分包、专业分包、大型机械这五类；二是合同；三是全过程成本管理，包括报价估算、预算、责任成本、二次经营（变更、签证、索赔、调价）；最后就是结算，结算要注意对上政府财审、对下分供方的结算管理。   同时，做大商务的最终结果就是降本增效，这要求企业做到： 1.四化复合：业务多元化、计价方式多样化、设计施工一体化、地域聚焦与专业化 2.范围拓展：合同管理、限价招采、成本管控、投概控制+技商财法深度融合 3.经营创效：设计为基、合同为本，技术搭台、经济唱戏； 4.矩阵协同：按管服分离-造价服务、技术联动、集中招采三大中心； 按矩阵协同-商务管理、设计与技术、招采合约三系统； 5.分包模式创新：围绕项目特点及风险防控扩大劳务分包、专业分包；从割裂管理向融合管理转变、从控制管理向服务管理转变。   针对商务人才培养，新发展困境下，工程企业必须搭建人才梯队、优化人才管理，这是工程技术企业提质增效、转型升级和可持续发展的必然。优质商务人才需要具备六大管理意识，即合约意识、时效意识、成本意识、索赔意识、法律意识和风险意识。同时，也要具备协同分析、策划计划和沟通谈判三大业务能力。   大商务管理暨商务人才培养座谈会   3.（固定）工资总额包干研讨 “坚持公平和效率原则，以营收/产值和人均营收为依托，加大薪酬向价值创造者倾斜、向项目关键岗位倾斜，真正激发项目员工一人多职干事创业、创造价值的积极性和主动性，这是项目（固定）工资总额包干的原则。”这是高登团队在研讨会上提出的观点，通俗点说，就是工资与项目工期、合同额、业主计量签认款挂钩，项目做到“增人不增资、减人不减资，工期拖延不增资、提前竣工不减资。”   同时，针对“哪些薪酬列在包干范围内?”、“包干项目应发放的工资总额如何确定?”、“包干工资什么时候开始计发，如何发放?”及“工资总额结余、突破怎么办?”这五大问题，高登顾问团队在会上一一给出了解答。   （固定）工资总额包干研讨座谈会   现场工作期间，公司领导对高登咨询团队的咨询指导工作表示了高度肯定：大商务体系的建设与项目管理策划的质量提升，都有助于公司在战略转型、提质增效的道路上迈出巨大一步，（固定）工资总额包干的全面推进将有助于提升员工积极性，实现从员工数量到员工质量的大转变，这些想法的落地，是公司改革发展道路上的优质催化剂。   用保罗·格雷斯的一句话引言：“21世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目。”项目管理已逐渐成为在当今急剧变化时代中企业求生存谋发展的利器。如何做好项目管理、解决企业实际问题，一直是高登项目管理咨询公司的履约理念与价值核心。在企业的调研指导过程中，高登将工程公司项目管理理论与优秀案例切入实际、落地运用，给企业“把脉问诊”，真正做到了以客户为中心，以解决问题为导向，共创双赢！

高登原创|项目商务经理有多重要？职能职责分析告诉你

中国建筑业已进入负增长时代，受国家行业政策及项目业主融资等影响，近年来越来越多企业面临成本费用刚性支出急剧增加的问题，同时又受到盈利能力等因素的限制，导致企业利润空间大幅降低，“微利”、“亏损”正在成为建筑施工行业的代名词。项目商务管理贯穿于项目管理的全过程，在项目策划、主合同交底、分包合同管理、成本控制、变更索赔、项目结算等环节均发挥重要作用，也是企业实现“降本增效”的关键所在。   项目商务经理（项目总经济师）在整体项目经济活动（项目商务管理）中扮演着至关重要的角色，是项目管理班子成员“铁三角”（或项目班子核心成员），主管项目商务策划、合同管理、预算管理、定额管理、成本管理、变更索赔、分供方管理、内外结算等关键工作。   梳理、定义商务经理职能职责，明晰工作内容重点、要点，有助于提升项目商务经理的履职能力与管理水平，直接影响项目管理的效益与效率。   一、项目商务经理和项目经理的职能对比 项目商务经理就是经营经理，主要负责项目的投标期间预算、施工期间的造价控制、竣工期间的结算、公司内部的决算工作，分包过程中的造价审核、谈判等。属于项目部领导班子成员之一，与项目经理、技术负责人、生产负责人共同构成项目部高层领导班子。   而项目经理则是整个项目的掌门人，全面负责项目部的质量、安全、进度等工作，对项目部的一切工作负领导责任。也是公司派驻项目部的驻场代表，全权代表公司执行项目部对外的一切事务处理工作。   商务经理受项目经理管理，是项目经理的左膀右臂。   二、不同项目类型下，商务经理职能职责差异 施工总承包和工程总承包项目，商务经理职责区别在于：“设计预算管理”和“总包施工图预算管理”在 EPC 项目中有具体要求： 设计预算管理： （1）依据设计施工任务书、初步设计图纸、按投标策划方案等编制设计预算； （2）对相关指标与投标报价指标进行对比、分析； （3）审核设计预算书的完整性及数据的准确性。   总包施工图预算管理： （1）根据施工图纸及合同约定计价模式（清单/定额）相应计算规则计算工程量，套用相应清单或定额； （2）根据物资部提供材料价格调整材料单价（EPC 项目）； （3）编制工程实体物资需求总计划； （4）根据施工组织设计（方案）等编制非工程实体物资需求总计划（除周转材料、大型机械）； （5）对比类似工程造价指标进行分析； （6）填写总包施工图预算台帐，评审会签； （7）对资料进行装订归档，装盒保存； （8）审核总包施工图预算的完整性及数据的准确性。   市政项目、房建项目、基础设施项目等不同项目类型下，项目商务经理职责大同小异，具体都是以“三阶段”、“九系统”思路进行工作开展。 三大工程阶段：施工准备阶段、施工实施阶段、竣工收尾与维保阶段 九大实施系统：商务管理、合约法务管理、物资管理、技术质量管理、设计管理、施工管理、劳务管理、安全管理、财务管理 其中：商务管理和合约法务管理是商务经理工作的核心，但是其他系统的管理工作也是商务密不可分的基础。   三、商务经理职能职责主要有哪些？ 根据项目开展的不同阶段，商务经理各阶段工作重点不同，各阶段的核心可以总结为： 1、施工准备阶段：合同、图纸、招投标 2、施工实施阶段：协调、材料、劳务、进度 3、竣工收尾和维保阶段：现场签证、项目结算、工程验收   具体而言，项目商务经理全阶段工作清单可以整理如下： 项目商务经理主要工作 1施工准备阶段 1.1商务管理工作 1.1.1岗位责任书确认与签订 1.1.2风险金预留 1.1.3商务策划编制与确定 1.1.4商务策划交底 1.1.5《项目建造合同卡片》填报及确认 1.1.6设计预算管理（仅EPC项目） 1.1.7总包施工图预算管理 1.1.8分包施工图预算管理 1.2合约法务管理工作 1.2.1成本分析表 1.2.2重大风险化解措施 1.2.3总包合同谈判策划 1.3物资管理工作 1.3.1编制工程实体物资需用总计划 1.3.2编制非工程实体物资需用总计划 1.3.3一般项目管理策划 1.3.4重点项目管理策划 1.4技术质量管理工作 1.4.1双优化计划管理 1.4.3施工组织设计管理 1.4.4双优化目标管理 1.5设计管理工作 1.5.1参与编制设计策划计划 1.6施工管理工作 1.6.1合同风险识别 1.6.2投标项目工程量清单差异及盈亏分析 1.6.3成本控制策划 1.6.4合同责任分解 1.6.5项目成本控制及措施 1.6.6常用履约时效时限管理 1.6.7开工管理 1.6.8计划编制 1.7劳务管理工作 1.7.1分包商招标计划汇总 1.8安全管理工作 1.8.1编制安全生产费用投入计划 1.8.2制定项目安全生产费用投入计划 1.9财务管理工作 1.9.1项目资金策划管理 2施工实施阶段 2.1商务管理工作 2.1.1商务策划动态调整 2.1.2项目预计总收入与总成本调整 2.1.3成本核算与分析 2.1.4项目经济运营分析会 2.1.5总包、分包计量管理 2.1.6设计变更（图纸）管理 2.1.7总包签证（洽商）管理 2.1.8分包签证（变更）管理 2.1.9总包期中结算（若有） 2.1.10总包结算管理（编制竣工结算接收前置资料清单） 2.1.11总包结算策划（区分一般项目、重大（风险）项目） 2.1.12分包结算管理 2.1.13项目优化考核兑现-事实、金额确认、分配 2.1.14项目季度目标考核兑现-核算、分配 2.1.15项目节点目标考核兑现-核算、分配 2.2合约法务管理工作 2.2.1履约时效管理 2.2.2合同风险识别 2.2.3合同责任分解 2.2.4合同总结 2.2.6其他类合同签约 2.2.7风险处置 2.2.8索赔处置 2.3物资管理工作 2.3.1分包合同一级交底、二级交底 2.3.2编制物资招标计划 2.3.3标前准备工作（项目层级发起） 2.3.4招标公告（项目层级发起） 2.3.5资审审批（项目层级发起） 2.3.6招标文件的起草及审批（项目层级发起） 2.3.7评标、定标（项目层级发起） 2.3.8采购合同评审 2.3.9分包合同评审 2.3.10分包合同补充协议 2.3.11编制月度物资需用计划 2.3.12分包方领用物资月度结算 2.3.13月度物资采购、租赁费结算单 2.3.14月度混凝土采购结算单 2.3.15分供方物资总结算 2.3.16租赁料具报损/停 2.3.17填制出售、调拨申请表 2.3.18结算 2.3.19物资代购 2.3.20编制盘点计划，组织、现场盘点 2.3.21汇总计算 2.3.22成本分析 2.4技术质量管理工作 2.4.1双优化验收管理 2.4.2方案管理 2.4.3专业分包方案管理 2.5设计管理工作 2.5.1方案估算管理 2.5.2初设概算管理 2.5.3施工图预算管理 2.5.4建立优化销项清单 2.5.5编制及审批请购文件 2.5.6深化设计策划书的编制与审批 2.6施工管理工作 2.6.1计划编制 2.6.2计划实施 2.6.3工作交底 2.6.4日度、周度、月度总结 2.6.5计划模块 2.6.6工期考核 2.6.7停复工管理 2.6.8竣工管理 2.7劳务管理工作 2.7.1分包商退场审批 2.7.2施工分包用工人数及劳动报酬支付情况统计 2.7.3分包商考核（项目部） 2.8环境管理工作 2.8.1建筑垃圾月度统计流程 2.9安全管理工作

中冶某集团公司两级机关EPC工程总承包管理组织赋能高级研修班顺利启动