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高登原创|项目商务经理有多重要？职能职责分析告诉你
中国建筑业已进入负增长时代，受国家行业政策及项目业主融资等影响，近年来越来越多企业面临成本费用刚性支出急剧增加的问题，同时又受到盈利能力等因素的限制，导致企业利润空间大幅降低，“微利”、“亏损”正在成为建筑施工行业的代名词。项目商务管理贯穿于项目管理的全过程，在项目策划、主合同交底、分包合同管理、成本控制、变更索赔、项目结算等环节均发挥重要作用，也是企业实现“降本增效”的关键所在。 项目商务经理（项目总经济师）在整体项目经济活动（项目商务管理）中扮演着至关重要的角色，是项目管理班子成员“铁三角”（或项目班子核心成员），主管项目商务策划、合同管理、预算管理、定额管理、成本管理、变更索赔、分供方管理、内外结算等关键工作。 梳理、定义商务经理职能职责，明晰工作内容重点、要点，有助于提升项目商务经理的履职能力与管理水平，直接影响项目管理的效益与效率。 一、项目商务经理和项目经理的职能对比 项目商务经理就是经营经理，主要负责项目的投标期间预算、施工期间的造价控制、竣工期间的结算、公司内部的决算工作，分包过程中的造价审核、谈判等。属于项目部领导班子成员之一，与项目经理、技术负责人、生产负责人共同构成项目部高层领导班子。 而项目经理则是整个项目的掌门人，全面负责项目部的质量、安全、进度等工作，对项目部的一切工作负领导责任。也是公司派驻项目部的驻场代表，全权代表公司执行项目部对外的一切事务处理工作。 商务经理受项目经理管理，是项目经理的左膀右臂。 二、不同项目类型下，商务经理职能职责差异 施工总承包和工程总承包项目，商务经理职责区别在于：“设计预算管理”和“总包施工图预算管理”在 EPC 项目中有具体要求： 设计预算管理： （1）依据设计施工任务书、初步设计图纸、按投标策划方案等编制设计预算； （2）对相关指标与投标报价指标进行对比、分析； （3）审核设计预算书的完整性及数据的准确性。 总包施工图预算管理： （1）根据施工图纸及合同约定计价模式（清单/定额）相应计算规则计算工程量，套用相应清单或定额； （2）根据物资部提供材料价格调整材料单价（EPC 项目）； （3）编制工程实体物资需求总计划； （4）根据施工组织设计（方案）等编制非工程实体物资需求总计划（除周转材料、大型机械）； （5）对比类似工程造价指标进行分析； （6）填写总包施工图预算台帐，评审会签； （7）对资料进行装订归档，装盒保存； （8）审核总包施工图预算的完整性及数据的准确性。 市政项目、房建项目、基础设施项目等不同项目类型下，项目商务经理职责大同小异，具体都是以“三阶段”、“九系统”思路进行工作开展。 三大工程阶段：施工准备阶段、施工实施阶段、竣工收尾与维保阶段 九大实施系统：商务管理、合约法务管理、物资管理、技术质量管理、设计管理、施工管理、劳务管理、安全管理、财务管理 其中：商务管理和合约法务管理是商务经理工作的核心，但是其他系统的管理工作也是商务密不可分的基础。 三、商务经理职能职责主要有哪些？ 根据项目开展的不同阶段，商务经理各阶段工作重点不同，各阶段的核心可以总结为： 1、施工准备阶段：合同、图纸、招投标 2、施工实施阶段：协调、材料、劳务、进度 3、竣工收尾和维保阶段：现场签证、项目结算、工程验收 具体而言，项目商务经理全阶段工作清单可以整理如下： 项目商务经理主要工作 1施工准备阶段 1.1商务管理工作 1.1.1岗位责任书确认与签订 1.1.2风险金预留 1.1.3商务策划编制与确定 1.1.4商务策划交底 1.1.5《项目建造合同卡片》填报及确认 1.1.6设计预算管理（仅EPC项目） 1.1.7总包施工图预算管理 1.1.8分包施工图预算管理 1.2合约法务管理工作 1.2.1成本分析表 1.2.2重大风险化解措施 1.2.3总包合同谈判策划 1.3物资管理工作 1.3.1编制工程实体物资需用总计划 1.3.2编制非工程实体物资需用总计划 1.3.3一般项目管理策划 1.3.4重点项目管理策划 1.4技术质量管理工作 1.4.1双优化计划管理 1.4.3施工组织设计管理 1.4.4双优化目标管理 1.5设计管理工作 1.5.1参与编制设计策划计划 1.6施工管理工作 1.6.1合同风险识别 1.6.2投标项目工程量清单差异及盈亏分析 1.6.3成本控制策划 1.6.4合同责任分解 1.6.5项目成本控制及措施 1.6.6常用履约时效时限管理 1.6.7开工管理 1.6.8计划编制 1.7劳务管理工作 1.7.1分包商招标计划汇总 1.8安全管理工作 1.8.1编制安全生产费用投入计划 1.8.2制定项目安全生产费用投入计划 1.9财务管理工作 1.9.1项目资金策划管理 2施工实施阶段 2.1商务管理工作 2.1.1商务策划动态调整 2.1.2项目预计总收入与总成本调整 2.1.3成本核算与分析 2.1.4项目经济运营分析会 2.1.5总包、分包计量管理 2.1.6设计变更（图纸）管理 2.1.7总包签证（洽商）管理 2.1.8分包签证（变更）管理 2.1.9总包期中结算（若有） 2.1.10总包结算管理（编制竣工结算接收前置资料清单） 2.1.11总包结算策划（区分一般项目、重大（风险）项目） 2.1.12分包结算管理 2.1.13项目优化考核兑现-事实、金额确认、分配 2.1.14项目季度目标考核兑现-核算、分配 2.1.15项目节点目标考核兑现-核算、分配 2.2合约法务管理工作 2.2.1履约时效管理 2.2.2合同风险识别 2.2.3合同责任分解 2.2.4合同总结 2.2.6其他类合同签约 2.2.7风险处置 2.2.8索赔处置 2.3物资管理工作 2.3.1分包合同一级交底、二级交底 2.3.2编制物资招标计划 2.3.3标前准备工作（项目层级发起） 2.3.4招标公告（项目层级发起） 2.3.5资审审批（项目层级发起） 2.3.6招标文件的起草及审批（项目层级发起） 2.3.7评标、定标（项目层级发起） 2.3.8采购合同评审 2.3.9分包合同评审 2.3.10分包合同补充协议 2.3.11编制月度物资需用计划 2.3.12分包方领用物资月度结算 2.3.13月度物资采购、租赁费结算单 2.3.14月度混凝土采购结算单 2.3.15分供方物资总结算 2.3.16租赁料具报损/停 2.3.17填制出售、调拨申请表 2.3.18结算 2.3.19物资代购 2.3.20编制盘点计划，组织、现场盘点 2.3.21汇总计算 2.3.22成本分析 2.4技术质量管理工作 2.4.1双优化验收管理 2.4.2方案管理 2.4.3专业分包方案管理 2.5设计管理工作 2.5.1方案估算管理 2.5.2初设概算管理 2.5.3施工图预算管理 2.5.4建立优化销项清单 2.5.5编制及审批请购文件 2.5.6深化设计策划书的编制与审批 2.6施工管理工作 2.6.1计划编制 2.6.2计划实施 2.6.3工作交底 2.6.4日度、周度、月度总结 2.6.5计划模块 2.6.6工期考核 2.6.7停复工管理 2.6.8竣工管理 2.7劳务管理工作 2.7.1分包商退场审批 2.7.2施工分包用工人数及劳动报酬支付情况统计 2.7.3分包商考核（项目部） 2.8环境管理工作 2.8.1建筑垃圾月度统计流程 2.9安全管理工作
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高登原创|新发展格局下如何做好一个项目经理
科技进步和管理创新正在迅速改变工程建设模式，规模与效益并举挑战日益严峻，工程承包市场也深受大环境冲击，如项目监管进一步严苛、发包人严控或压低投资、工程企业恶性竞争、环保标准持续升级、临时用地报批使用近乎苛刻、材料价格翻倍上涨、劳务资源严重萎缩、劳动力成本一路上涨，安质环标准越来越高等，在新形势与新发展格局下，如何做好一个项目经理呢？ 不想当将军的士兵不是好士兵，大部分工程人在初入工程行业时，就基本确定了成为一名项目经理的职业目标，便开始了学习考证、打怪升级的职业历程。从新员工到各岗位轮岗历练，再到项目主管、部门长，再到项目班子副职，最后成长为项目经理，短则五六年，长则十年。然而，真正能够走上项目经理岗位的只有少数人，能做好项目经理的更是少之又少。 项目经理是一个富有挑战、非常辛苦、具有奉献精神、忍辱负重的职业，对于项目经理的个人素质要求很高，需要有钢铁般的意志、强壮的体魄、全面的业务知识、良好的沟通能力。一旦走上这个岗位，将要面对复杂的相关方关系和内外部环境，上至村民百姓，上至省市领导。项目经理的素质和能力的是高质量工程建设的基本保证，在项目管理中的地位举足轻重，承担的责任重大，主要表现在以下三个方面： 第一，项目经理是企业法定代表人在项目上的委托授权代理人，项目经理的技术能力、行为能力、环境能力代表着企业的实力和形象； 第二，项目经理是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，代表企业承担履行合同的责任和义务，维护着企业信誉; 第三，项目经理对项目实施进行全过程控制，既是工程质量、安全生产、成本盈亏的责任人，又是各种利益相关方沟通协调的中心。 基于项目经理的角色定位与职责使命，实际上并不是什么人都可适合或胜任项目经理这个岗位。担任工程行业项目经理，应该具备哪些基本条件呢？首先必须要忠诚企业，热爱岗位，其次要有责任精神（用法人管项目的原则约束自己）、奉献精神（慎用手中的权力）、要有担当精神（关键的时候要上的去）、要有科学精神（用科学的方法组织施工生产管理）。 如何做好一名项目经理，项目经理应该具备哪些能力素质呢？接下来笔者结合中交、中铁等企业要求总结分享项目经理六大能力素质——懂专业、强管理、高情商、好品质、通财务、爱学习。 第一，懂专业。本行业或企业或项目的专业技术，包括工艺、流程及方案，不必要做到专精，该懂的必须要懂。否则无从管理，容易被牵着鼻子走，也很难带好团队。随着建筑市场竞争加剧，工程公司业务多元化，很多企业业务类型不再局限于传统项目。比如，电力企业向非电业务转型，房建企业向基础设施转型，市政企业布局新能源业务等等，项目经理“懂专业”必须要跟上企业发展业务方向。如“跨专业领域”带项目，也必须加强专业培训、知识补充与经验学习。 第二，强管理。建筑行业项目管理难度远超制造业工厂生产管理，无固定场所（工地）、人员/团队流动性大，业主及分供方合同关系复杂，需要跟各种各样的人打交道，项目经理性格软弱往往干不好。这既需要项目经理具备相对“强势”的管理风格，又需要项目经理具备全局管理视野及全过程管理能力，特别是对项目的掌控力。全面了解项目实施的总体情况，对进度、质量、安全、环保要能全面掌控；对关键线路、成本利润、变更索赔、资金等关键因素要能把控；对分包商、商务纠纷、农民工工资等要有清晰的认识，随时纠偏。 第三，高情商。工程项目利益相关方包括为内部、外部相关方。内部相关方包括项目部团队、公司管理层。外部相关方包括与项目部有直接或间接合同的关系的，如建设单位、监理单位、设计（勘察）单位、物资供应单位、各分包单位等；还包括与项目部虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系，如国土、规划、市政、环保等部门。项目利益相关方关系的处理、项目内外部资源整合及项目管理过程中的沟通与协调，都考验着项目经理的高情商与协调艺术。在业主、监理、政府以及分供方之间等需要做好利益平衡工作，最终实现同心相向，同频共振、互促共赢。可使用“知已知彼、换位思考、定期互动、主动反馈、严格管理、热情服务”等沟通策略与技巧。 第四，好品质。工作能力决定了能不能走上项目经理岗位，而个人品质决定了能在项目经理岗位上走多远。项目经理应具备较高的思想政治素质与道德修养，要做到忠诚干净、廉洁奉公、以身作则、勇于担当，不触碰红线，守得住底线，始终以企业及项目的利益为先。项目经理只有自身品质过硬，才能成为团队的标杆和旗帜，才能发挥出深入人心的影响力，发挥言传身教、潜移默化的作用，打造一支正气而有力量的团队。反之，一旦禁不住诱惑，违背了原则，被公关之日即是被套牢之日，不仅会慢慢失去对项目的控制，严重者甚至亲手葬送自已职业生涯。 第五，通财务。新发展格局下项目经理必备的三大理念：履约为先、现金为王、效益为本。很多项目经理是从生产管理岗位成长起来的，更加关注项目生产与履约，而在建筑业“微利”时代，降本增效已是公司实现可持续发展主旋律，生产型项目管理要逐步向商务型项目管理转变，稳定市场、利润和现金流。因此，项目经理必采购要具备强烈的成本意识，掌握必备的财务知识（三张报表、资金管理、税务筹划等），做到能看懂财务报表，能分析财务状况（特别是投融资带动项目），能主导商务策划，开展成本预算与控制活动，抓好收款和分配，能切实有效降低项目成本，提升项目效益。 第六，爱学习。要能够自觉和不断地学习书本知识和实践知识，持续提升自己的能力，要多方面、多层次涉猎管理、文学、沟通、协调等方面的知识使自己成为一个 “杂家”。又要具备一定的技术、商务、成本、财务的专业知识，使自己成为“专家”。通过学习能力提升，进而培养项目经理自身在面对复杂的项目环境与不确性风险之中“发现与分析问题的能力”、“决策能力”“灵活应变和变更能力”。 项目经理是一个项目的关键人物，是项目的灵魂，项目经理素质与能力的高低决定着项目效益的高低。新时代下的项目管理越来越规范，项目管控越来越严格；“诚信、公平、共赢”成为大家共识；市场变化目不暇接，风险危机无处不在。面对复杂多变的形势，这就要求项目经理有强大的能量来适应、来担当、来挑战。项目经理代表企业管理项目，履行对业主的承诺，项目经理强则项目强，项目强则企业强，项目经理的成长与成熟，既离不开长期在一线的实践奋斗，也离不开企业的平台与培养，任重而道远。
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高登原创|一文读懂什么是“大商务管理”
价值是企业的生命线，成本是企业的生存线，追求经营效益是企业的生存之本。建筑市场正处在增速放缓、模式转化的大调整大变革时期，低成本结算、高品质服务 是市场客户的迫切需求，必将催生企业内部的成本管理变革。贯彻实施“大商务”管理，是为了应对激烈的市场变化，主动求变，科学应变，促进企业成本管理不断升级，价值创造能力不断提升，对企业高质量经济运行具有重要意义。 1月23日中国中铁出台《中国中铁大商务管理体系建设指导意见》和《中国中铁项目管理效益提升三年行动方案》，做出了推行大商务管理体系建设的顶层设计，正式拉开了推行大商务管理行动的序幕。如今，中建、中铁、中交等几大工程局都在推行大商务管理体系，到底何为“大商务管理”？“大商务管理”有何魅力呢？ 商务管理不同于传统的成本管理，其涉及的内容更广，主要包括几大方面：主合同预结算管理（投标预算、过程计量确权、施工图预算、主合同结算、签订与索赔）、项目成本管理（投标成本管理、责任成本下达、商务策划、过程成本管理、商务成本核算、成本考核与兑现、潜亏风险项目管理）、分包管理（招议标管理、分包合同管理、分包结算管理、内部总分包管理）、物资管理（物资分类、分供商管理、采购管理、项目物资管理、物资管理考核）、项目创效管理（创效策划、创效立项、创效实施、创效考核与兑现）、计量中心管理（薪酬管理、考核管理、保密工作）、岗位风险抵押金管理、项目目标管理责任书后评价管理、信息化管理等。相比较而言，更加突出市场竞争、突出价值创造、突出目标责任、突出风险防控。 大商务管理是从项目标前经营开始至清欠销号为止的全生命周期，将商务思维贯穿于经营开发、项目履约、分包分供、风险防控、考核兑现等全过程全环节，企业各层级、各系统按照职责分工协同联动，对项目进行高效策划、组织、协调、控制，实现“功能指标业主满意，成本效益企业满意”的活动过程的总称。 大商务管理是项目和企业全过程、全周期、全要素相互联动的系统管理，主要包括大商务体系的顶层设计、体系建设、人才队伍建设、目标管理、商务管理策划及实施、相互联动机制等工作内容。其基本理念是通过深度对接市场需求，发挥经营、技术、生产、工经、物设等多方联动作用，以跨职能、跨层级、覆盖从项目承揽到竣工结算的项目全过程综合动态创效活动，实现项目优揽、精管、细算、足收的目标，突出表现 “效益为先”“链条外延”“系统联动”，打造全员、全过程、全要素、全管理环节的大商务管理体系，需要做到以下五大需要。 第一，大商务管理需要协调联动。建立“大商务”管理体系要通过制度设计和机制建设，坚持 “人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”的理念，实现集 团、二级单位、三级单位、项目部等上下管理贯通，形成营销、生产（安全）、科技（质量、设计）、商务、财务、党群“六大系统”横向联动，投标、签约、履约、结算、收款、维保“六个环节”高效衔接，项目“铁三角+”良性互动。企业建立横向全面覆盖、纵向贯通到底的“大商务”联动机制，推进商务管理体系高效运行。 第二，大商务管理需要营销品质。加强营销前端风险防控，坚持策划先行，从项目跟踪、项目立项、 招标文件评审、合同谈判等营销全过程进行督导与管理，保障招标项目商务条件合理、控制价准确、增加创效因子，源头提升创效空间。加强营销交底，将营销阶段的关键要点、合同条件准确全面向履约阶段交底，明确履约阶段管控要点，做到衔接贯通。 第三，大商务管理需要科技支撑。科学优化设计管理运行机制，强体系、重产出、抓绩效、造氛围，保障重大项目设计需求；大力开展项目设计管理策划，深入推进设计服务营销造项目、联动商务控概算、锁定采购降成本的能力；加强设计和方案双优化、优化设计、高新技术企业加计扣除等创新创效管理，持续推进精细管理理念，创新精益建造管理模式，推行方案评价制度、发挥 BIM 平台优势、狠抓工程质量策划，重大方案开展技术经济分析优化，促进科技与商务管理的深度融合，实现保质量保安全节成本省时间，充分发挥科技助推降本增效作用。 第四，大商务管理需要品质保障。树立“履约就是保效益”理念，提高客户满意度。提高工期成本意识，优质高效安全履约，增强精益建造能力，合理匹配优质资源，不断提升工期履约率，注重履约资料管理，实现高效建造、完美履约。落实全员质量责任，严控施工质量，杜绝重大质量事故，有效防范质量通病，降低返工返修成本支出。持续推进临时设施等现场管理标准化，规范现场建设标准，合理投入临时设施等现场费用，提高周转效率，降低措施费成本。 第五，大商务管理需要采管创新。优化采购体系管理架构，实施采购标准化管理，提升专业管理能力，完善厂家直采、区域联采、战略集采任务清单，缩短供应链条，建立“集采品牌”优势；拓展战略品牌库，补齐“高精 尖稀”资源短板，建立自主采购参考价格体系；强化物料消耗精益管控，做好物资过程“三量”对比，做实盈余分析；规范项目资产，加强物资的标准化、规范化、精细化管理，实现高回收、 高周转，降低物资消耗的无效投入。 工程公司推行大商务管理体系，重点在二/三级公司和项目部，要突出二级公司主体、突出一把手主责、突出考核兑现，在现在项目成本管理制度体系的基础上整合优化完善，推动营销、合约、生产、技术、商务、财金等系统协同联动。高登项目管理紧跟各大工程局大商务管理体系构建与人才发展需求，陆续为中铁八局、中铁武汉电气化局、深圳市政等公司提供大商务管理培训与咨询服务。更多项目商务经理定向培训与咨询服务，欢迎咨询高登项目管理。 高登《项目商务经理定向人才培养》产品课程体系模型 【中铁某局一公司大商务管理培训】 培训班开班仪式上，公司领导讲话指出，大商务管理是一项持久性的系统工程，需要大家统筹协同，脚踏实地，久久为功。司属各部门、各单位要始终坚持“一切工作到项目”的理念，以大商务管理为抓手，聚焦项目效益提升，突出价值创造，全力推进大商务管理落地生根，取得实效，以项目效益的持续提升，助力公司持续高质量发展。就如何抓好大商务管理落实落地，一是要强化引领，在党建与生产经营融合上出实招见实效；二是要统筹兼顾，在提升企业管理效能上出实招见实效；三是要立足实践，在强化经营周期管理上出实招见实效；四是要增强力量，在推进人才队伍建设上出实招见实效；五是要真抓实干，在突出项目价值创造上出实招见实效。 【中铁武汉某集团项目经理素能提升（大商务管理）培训班】 公司领导讲话强调，强化项目管理、大商务管理等工作，注重优化项目结构，突出效益导向，把提升效益、创造价值作为一切工作的出发点和落脚点，用项目效益衡量管理成效。首先就是要“围着效益转”，既强调经济效益，也要兼顾社会效益和品牌效益。经济效益是基础，既干出业绩、又拿回收益是项目管理的基本要求。我们不能将“产高利低”简单归结为市场行情和项目层面的问题，要立足实际来审视管理、查找内因，以“没有亏损的项目、只有亏损的管理”自励自警，着重解决项目管理过程中的突出问题；其次是要“盯着效益干”，针对各自“责任田”存在的效益流失问题要紧抓不放、一抓到底，以“干毛巾也要拧出水来”的决心推动项目开源节流。项目效益提升整体成效如何，很大程度取决于前后方、各业务系统能否目标一致、形成合力。二是激烈的市场竞争环境对项目管理工作提出了新挑战。要干好在建项目，以高质量的履约促进滚动经营，企业的品牌和信誉，完全根植于项目管理之中，项目管理的质效从根本上决定了经营的质效。要坚持“一切工作到项目”的理念，强化大商务管理理念，牢固树立“以现场保市场”意识，加大项目所需的人财物等资源要素投入，坚决守住现场安全质量环保底线，依托在建项目实现滚动发展。
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高登原创|关于项目总工的履职清单及岗位角色认知
项目总工是一个行政管理岗位，是项目经理的“军师”，是项目部的“参谋长”、科技创新的“主力军”、工程质量的“控制者”、施工战线的“技术权威”。他是项目工程技术、质量的主要责任人，是项目执行层的领头人，对项目技术、生产、安全、质量、成本管理等各项工作进行配合服务，对项目的整体目标发挥着重要作用。 由于项目总工的工作特性，对于项目的技术负责人和中层领导，一般需要具备管理经验、人际关系、成本管控、培养人才、总结工作等方面能力要求外，更应该具备扎实的专业知识和专业技能。 一、项目总工角色定位及自我认知 总工到底对什么事情负责任？项目总工是技术岗位，还是管理岗位？？项目总工在项目中有哪些法定责任？ 项目总工在项目中的角色：项目经理是项目上的核心支撑者，项目有两条主线：成本主线、进度主线。而成本和进度的支撑是技术，技术还支撑安全、环保。项目总工是项目经理的军师、项目部的总参谋长，辅佐项目经理，项目团队的支撑者；项目计划与施组全面规划，掌控全局。 总工要对项目创效负责，总工要实现价值创造，就要把设计和施工技术打通，对项目创效负责，才能真正做到价值创造。 项目总工的角色定位与自我认知： 1、项目总工程师是管理岗位、技术岗位、项目副职，项目技术质量主要负责人、项目执行层的领头人； 2、项目总工对项目技术、生产、安全、质量、成本、资料管理等各项工作进行配合服务，对项目整体目标发挥着重要作用；3、项目总工位于“8”字的中间交点，处于信息交汇点，是项目活动输出的焦点，重要良好的沟通能力和传输能力； 4、有较强的责任心、较宽泛的知识面、敢于开拓进取、创新管理和运用新技术，在思想、业务能力、工作作风上是技术人员楷模； 5、涵盖项目管理决策、项目实施和结束全过程的主要管理岗位。 EPC工程项目“铁三角”模型 在项目铁三角模型中，每个岗位都发挥着关键的作用。 项目经理：要把控项目全局，学会抓大放小、取舍有度，具备识人鉴物的能力，关键时刻做出周全决策； 要发挥领导作用，带头做好外部公关，打通各种关系，获取各方的信任和支持；要保障资 配置，辅助各类创效方法落地；要高效组织团队，调动整个团队的成本意识、创效意识、公关意识。 项目总工：要从设计协同/管理、白图预审， 施工组织设计和专项方案编制对现场施工，创效、结算的支持、落地，设计变更、竣工图核算的四个步骤中发挥创效作用。 项目商务经理：要从前期宽设计概算、合同谈判、施工图预算、创效证据收集、签证索赔资料、最终结算五个阶段落实创效工作。 在工程单位中，对一名合格总工的要求，应该能够合理对设计工程师、技术人员、劳务人员完善大技术一体化体系、人员分工；合理对设计工程师、技术人员、劳务人员“排兵布阵”，项目各阶段设计和现场施工做到“运筹帷幄”，施组、方案、降本；及时了解项目战况“把控全局”，大基数的复核、交底与落实。 优秀总工的要求，能做到在合格的基础上带出一批优秀队伍--技术人员进行培养， 懂施工的设计工程师、熟现场与工艺技术员；通过总结复盘与研究提升持续“战斗力” ，对项目的限额、控概、优化、科研、工法、专利等工作进行统筹和管理。 综上所述，项目总工应具备的基本能力：1、技术业务能力；2、项目认知能力；3、团队建设能力；4、自我管理能力；5、沟通协调能力。 好的项目总工三标准：达到三方满意---团队满意，做好技术支撑、服务到位；下属满意，人才培养；业主满意：项目创新创优成果；公司满意：对于整个项目的效益、人才培养都满意。 项目总工应具备的必备素质： 一、专业素质 项目总工必须具备一定的专业素质，能够对项目技术管理全面负责，具备中级职称及以上、4-6年以上类似设计管理或施工技术管理工作经验。 二、管理素质 项目总工必须具备对内的技术管控能力，能够全面监督检查、考核、指导技术工作。 三、综合素质 项目总工须具备较强的沟通协调能力，对上能做到与业主、设计单位等的有效沟通协调；对外与监理、审计单位的协调；对内包括与工程公司、集团公司及时汇报、 反馈项目技术难点进展状态等问题的沟通能力。 二、项目总工技术管理主要内容及履职清单 工程公司项目技术管理的主要内容包括现场技术管理、设计协同管理、工程测量、科研开发、试验检测五大部分。 工程公司项目总工的主要工作内容主要有： 一、技术管理。含对项目技术人员的组织分工；对工作制度和流程的管理；对内业资料管理；领导试验检测、测量放样、计量工作；对技术工作人员的检查、指导和考核等。 二、技术指导，如处理施工过程中的技术难题； 三、科研管理，组织实施科研和“五新”推广，开展QC小组攻关活动。 四、质量管理，组织定制质量通病防止措施，组织实施质量创优计划。 五、费控管理，协助项目经理开展项目成本核算、成本分析、工程变更等工作； 六、对内外项目以利益相关方的沟通、协调管理。 七、对技术人员的培训。 项目总工必须建立完善体系并保持体系有效运转，通过科学、合理的设置与工程特点相适应规模的机构，包括相关专业实验室及工程测量队伍；人员的配置，配置与工程特点、规模相匹配的专业能力的人员、技术岗位职责明晰；技术管理制度的建立和全面，制度需要切合项目实际、具有针对性和操作性。有一名合格优秀的项目总工，项目就成功了一半！ 三、项目总工的实践体悟及设计与施工一体化 我们经常听到“项目管理技术先行”、“技术是龙头”说法，反映了大家对技术管理工作的认识。项目技术管理是“企业核心竞争力的基础、人才队伍的摇篮、项目管理的核心要素”，是企业管理中一项极其重要的基础性工作。 技术管理涉及项目管理的方方面面，往往一些技术管理工作扎实的项目，项目管理的效果就好。项目总工程师作为项目的技术管理带头人和参谋长，发挥了不可替代作用。 项目总工程师首先不要纠结职责权限，而应该围绕如何“贯彻实现前置设计协同/管理、理解设计意图、落实设计文件，技术规范标准，培养技术人员、技术交流与技术创新”这条主线开展技术创效工作。 随着市场环境的变化，对项目技术管理提出了越来越高的要求，面对新形势，项目总工应根据自己对项目的认识理解，不断调整工作思路、改进工作方法、 提高专业素养，主动适应变化，努力把该做的事做好，实现与项目的有机融合，项目总工的职责就是项目的需要与自己能力的结合，而能力也是个人专业素质、责任心和态度的体现。职责是抽象的，也是具体的，关键在于行动。 四、对于项目总工综合素质与能力提升建议： 1、项目总工要有合同意识。要以合同为纲开展技术管理工作，并把抓好技术管理基础工作作为自己的首要工作。 2、项目总工要注重学习，并把人员的培养作为自己的一项重要工作。 3、项目总工要注意团队建设。要发现所管团队每个人的长处和不足，知人善用。不要戴有色眼镜看人，厚此薄彼，更不能事无巨细，就我能、我行，要让大家都能、行。 4、项目总工要大胆创新。我们做任何事都有第一次，遇事要冷静思考，对新的事物不要排斥，要有信心，不要把自己当局外人，把希望寄托在别人身上。 5、项目总工要务实。要脚踏实地，持之以恒。不要高高在上，当甩手掌柜，要 善于把自己的想法、思路灌输给大家，让大家知道你在想什么，要我做什么。 6、项目总工要融入、站位要高。要主动与项目班子其他成员沟通配合，取得 他们的支持理解，在项目决策层上形成重视技术管理工作的氛围。 高登项目管理总工定向人才培养的模型图
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高登原创|（固定）工资总额包干——如何使用这枚降本增效的解药
前言：“工资总额包干”的起源 说到“工资总额包干”，就不得不提国有企业薪酬改革之发展历程。 三项制度改革中，薪酬的激励与约束覆盖面更广，关乎基层员工的切身利益和工作的原动力。国有企业的薪酬管理相较于民营企业受控于工资总额，也就是俗称的“工资帽”。工资总额管理一直在根据经济环境的变化进行适时调整，努力发挥着促进国有企业发展，实现国有资产保值增值的目的。 1984 年十二届三中全会《关于经济体制改革的决定》中提出，企业工资改革的方向是使企业职工的工资和奖金同企业经济效益的提高更好地挂起钩来 1985 年国务院印发《关于国营企业工资改革问题的通知》，在国营大中型企业中开始实行职工工资同经济效益按比例浮动的办法 1993 年五大部委联合发布《国有企业工资总额同经济效益挂钩规定》，首次提出“两低于”原则 2010 年和 2012年先后印发《中央企业工资总额预算管理暂行办法》以及《实施细则》 2018年 5 月印发了《关于改革国有企业工资决定机制的意见》 2018 年 12 月和 2019 年 9 月又分别印发《中央企业工资总额管理办法》以及《实施细则》 现行的国有企业工资总额决定机制在效益基础上，加入了劳动生产率、人工成本投入产出等效率指标，更加强调在高质量、强效益的前提下工资收入可以实现增长。对于不同企业而言，根据功能性质定位和行业特点，国有企业的工资总额机制日趋完善，有效地体现了兼顾公平的原则。 “增人不增资，减人不减资”的工资总额包干制在此背景下应运而生，在包干范围内，单位自主决定内部工资分配办法。 1.工资总额包干的定义 企业工资总额包干：指企业在国家核定的年度工资总额内，自主使用，增人不增工资总额，减人不减工资总额。 项目部工资总额包干：指项目部在公司核定的项目部年度工资总额内，在符合公司相关管理要求和行业相关法律法规的前提下，项目部自主使用，增人不增资、减人不减资，延长工期不增资、缩短工期不减资。 2.适用对象 工作任务饱满、有明确岗位目标责任制及严格的考核制度、财务管理制度及内部分配制度健全的单位。 针对项目部而言，适用项目特性：工期相对固定或有关门工期的工程项目，政府、建设单位等外部环境影响较小或相对可控，如：房建类，水厂类、城市轨道类等工程项目；适用项目周期：从开工日期到工程全部分部分项初步验收完成。 3.项目（固定）工资总额包干的具体做法 3.1包干依据： 包干工资总额以上年实有人数的实际发放工资总额为基数，调增规定的正常增资及翘尾工资，调减不合理的支出。原则上增人不增资，减人不减资。包干工资总额基数固定周期内核定一次，周期内一般不作变动。 包干单位完成年度各项工作后，年末应提供工作情况考核表和包干工资总额年度清算表作为下一年度包干基数。当年发放的工资总额小于包干数的，其结余额可转入结存的工资基金，在年度之间调剂使用。 工资包干总额由单位自主安排使用，要克服平均主义，最大限度发挥工资的杠杆作用，调动职工的工作积极性。 简单来说，就是“增人不增资、减人不减资、一年一变动”。 3.2包干范围： 包：基本薪酬(基本月岗薪、岗位薪酬、辅助薪酬、施工津贴、特殊环境津贴、专项津贴) 不包：证书津贴，项目经理等级津贴，首席、资深工程师(技师)津贴以及年加奖，年度绩效薪酬，境外工作补贴、效益考核薪酬不在包干工资总额范围内。 3.3包干方式： 具体而言，有产值法（工资总额=产值*工资产值比）和收入法（工资总额=人均收入*人数）两种执行方式。 项目部包干工资从开工令下发当月起计发，采取“季度考核、按月预提”的计提原则。 ①月度发放 项目部负责人月度发放=月基本发放+（月度预提月度预提=基本月岗薪 x 0.2） 项目一般人员月度发放=月基本发放+（月度预提月度预提=基本月岗酬 x 0.4） ②季度绩效薪酬发放 季度绩效薪酬 = 季度包干工资计提额度 - 该季已发包干工资总额后 的所剩余额 当余额小于0时，下季度的月度预提部分减半。 当余额大于0时，由项目部结合该季度所有人员的实际考勤、岗位职级、个人绩效 季度包干工资计提额度 = 项目产值工资系数 x 季度业主签认计量款 可以看出项目每季度业主签认计量款越多季度绩效薪酬越高。 4.项目部工资总额包干的作用 坚持公平和效率原则，以营收/产值和人均营收为依托，加大薪酬向价值创造者倾斜、向项目关键岗位倾斜，真正激发项目员工一人多职干事创业、创造价值的积极性和主动性。具体而言： （1）实现项目部内部人力资源优化配置 （2）有利于项目部（人工）费用管控 （3）调动项目部员工积极性 （4）有利于项目降本增效 （5）提高项目部员工工资水平 5.项目部工资总额包干遵循的原则 （1）实现人力资源内部优化配置。依据项目实际工期，调整人力资源，从而缓解人力资源不足与施工规模扩大间的矛盾。 （2）宏观控制和微观搞活原则。宏观控制是指公司只对全公司职工收入进行总量和增长率控制；微观搞活就是提高项目对职工收入的考核自主权，实现职工收入与其工作业绩进一步挂钩。 （3）工资总额恒定的原则。遵循“与项目工期、合同额、产值挂钩”，“实行增人不增资、减人不减资，延长工期不增资、缩短工期不减资”的原则。 （4）项目部薪酬自主分配的原则。项目部的产值工资含量系数由公司与项目部共同核定，项目部在宏观控制下按照职工岗位责任大小和贡献多少自主分配。 6.工资总额包干与其他项目激励措施的区别和联系 为了充分调动施工生产一线员工的工作积极性和创造性，促进经济效益与职工收入同步增长，建立激励与调控相结合的项目部薪酬分配机制，众多央企探索了多元化的项目部激励方式，其中包括（固定）工资总额包干、全额风险抵押金、项目全额承包管理、虚拟股权等。 虽说以上方式都是项目部激励措施，都能一定程度上调动员工的积极性，但其中，（固定）工资总额包干方法主要作用是实现项目部内部人力资源优化配置，缓解人力资源不足与施工规模扩大间的矛盾；全额风险抵押金、项目全额承包管理、虚拟股权等方法则是更多是为了提高项目效益，达到项目开源节流、降本增效的目的。两类激励方式侧重点不同，所发挥的主要作用也存在区别。
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协同：工程项目管理中的底层逻辑
电影《教父》中有一段经典台词：“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。”只有掌握了事物的底层逻辑，才会成为“花半秒钟看透事件本质的人”。探寻并掌握项目管理中的底层逻辑，注定可以起到事半功倍的作用，而“协同”是解开项目管理密码的一把重要的钥匙。 基于整体的协同 协同的前提是把项目、项目的环境以及利益相关方视为一个整体。其实，准确地讲，不应表述为“视为”而应为“天然为”。很多管理者迄今不知道，项目管理的合法性是建立在整体或共同体基础上的，建立在那些为项目创造价值的人或组织的共同利益基础上的。协同的本质内涵，是分工一体化的关系体系以及互为主体的共生型组织。而项目管理中出现的问题，很多是由于缺乏系统观、整体观导致的，如果总是用制造问题时的同一水平思维来解决问题，就会一直陷在原地打转。整体观就是项目管理中的升维思考，而协同则是升维思考下的关键路径。 项目内部的协同 项目如同人体，职能部门相当于每个器官，其作用的发挥在于器官功能之间的协同，这样人体才能成长。如果其中一个器官衰竭，即使其他器官是完好的，由于无法协同工作，也容易导致人体的消亡。在项目管理中，如果部门都从局部角度去做正确的事，也很容易把项目管死，因为他们忽略了项目管理中最重要的前提，项目应当作为一个整体。 项目内部协同的最大障碍是部门壁垒。壁垒来自部门，部门来自组织机构，在工作中，又要打通壁垒；简单点说，就是先建墙，又要尝试打破墙或者拆掉墙。其实，问题的根源在于，往往把职能管理混淆成了任务管理。项目需要以目标为导向，完成一个个任务，任务应由多兵种协同作战的团队来完成，而不应由部门来主导。部门主要提供技术、资源等保障、支持、服务性工作，任务则应由工作小组等团队来完成。因此，项目的内部协同重点在于，建立基于团队的高效协作的工作方式。团队要有明确的目标，有明确的分工和合作，有不同层次的权力和责任，在一个特定的过程中共享他们的能力以完成共同的目标。显然，组织和团队的作用是不能等同的，团队的职责是计划、组织、指挥、协调和控制；而组织是对项目的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通等进行全方面管理。在组织中分工是通过岗位来完成的，团队中分工是通过角色来完成的，在一个项目化任务中，角色比岗位更值得关注。 在项目管理中，往往重视组织管理而忽视团队管理。以前，是工作把人组织在一起，而如今，是由人来组织工作，而不是相反，团队恰恰是实现项目内部协同的关键。一个有效的项目组织形式，应该是稳定的官僚组织结构加上敏捷的任务团队。适当层级的官僚组织会让项目系统更加健康，会保证项目的执行力；任务团队则可以保证效率，在正确的时间、正确的地点以最小的成本和可靠的质量完成目标。 项企协同 建筑企业中的大部分工作跟项企协同有关的。项企协同的目的是促使二者衔接紧密、运转正常，关键是把“项企协同”本身打造成一个系统。企业不能脱离项目而存在，而单向的管理也无法适应复杂的外部环境，相互作用相互影响是项企协同的主要特征。 项企协同的关键是建立系统运行的基本规则和策略。基于这样的规则，可以实现项目、员工的自我调节和自我管理，利用他们的能力独立地、敏捷地完成符合企业目标的工作，包括在复杂情况下的应对和适应能力。这种作用一定不是制度、流程所能达到，制度应是规则或策略指引下的，而不是相反。同时还应清醒地认识到，企业制度永远滞后于项目实践的，这也说明了建立规则或策略的重要性。如果说制度是约束条件，那么规则或策略则指引了方向。华为公司的《华为基本法》就发挥了规则和策略的作用，是企业的基本纲领，在华为成长过程中发挥了关键的作用，正如任正非看来，没有《基本法》，“华为会崩溃”。 项企协同的系统思维，有利于提高管理者控制全局的能力，避免患上“细节综合症”。在对项目的管理中，企业往往设置红绿灯或由人工调节的交通警察，但最有效的方式是建立项目运行的“基础设施”—环岛，这样可以为项目提供更多的解决方案，同时激发项目人员的智慧和热情，特别是面对大型、复杂的项目时，立体、智能、交互的环岛至关重要。很显然，信号灯越多，效率就越低；警察越多，可能导致的管理成本越高，但很多企业并未建立起基于信息、技术的环岛式的自组织决策模式。 项目群协同 为应对剧烈动荡、复杂多变的发展环境，建筑企业一直在致力寻找提高效率和利润增长率的新策略、新模式，而基于整体或系统的观点，采取项目群的管理模式是建筑企业的必然选择。项目群管理中，项目不再是孤立的存在，而是作为企业项目群的组成要素作用于企业整体战略目标的实现过程，可以更好地发挥“1+1>2”的协同效应，使项目群的总体收益大于单个项目之和。 协同关系是项目群增量收益产生的基础，是项目群管理的灵魂，项目群的协同管理包括三个方面。一方面是企业与项目群之间的协同，项目群支撑其战略的实现，同时，企业通过资本、信息、人才、技术等相互在项目群间的流动，促进项目群系统与企业管理系统的耦合。另一方面是项目群内部各个项目之间的协同，建立项目间的联系并评定项目的优先等级，同时，统筹基于项目的物流、资金流和现金流之间的协同关系，优化管理活动及资源的配置。还有就是项目群内各利益相关方的协同，打破了单个项目与利益相关方往往“一次性”合作的弊端，通过建立稳定的客户、分供方关系为企业的持续发展提供了可靠的保障。 项目群管理追求的是组织价值最大化，多个项目之间的动态协调是管理活动优化和资源合理配置的重要手段。与单个项目不同，项目群管理侧重于评定项目的优先等级、制定多项目的进度计划、统筹配置资源等事项。不过，目前的项目管理技术多针对单个项目，把握项目群系统性和动态性的特征，建立适用于项目群管理的方法和技术迫在眉睫。 与供应链协同 得供应链者得天下，项目正是与供应链的不断协同中完成的。很多企业管理者还没有认识到，项目组织的效率乃至于成本的控制能力，已经不完全取决于单一的项目，而是决定于项目与企业供应链网络的连接程度。在项目实践中，很多项目的供应链往往是线性、一次性的，很容易出现失衡、断链、阻滞的情况。理想的供应链管理是，企业或项目把自己有效地嵌入到供应链网络中，供应链能够自动运转满足企业或项目的需要。 供应链管理的重要性在于，会在相当程度上改变企业或项目的成本构成结构，使得交易成本的内涵以某种方式被深刻重构。管理者不能仅眼光向内，还要把供应链管理能力纳入进来，如果不能有效地管理供应链，则无法有效地控制成本。在制造业领域，中国有全球规模最大的供应链网络，有能力把产品的综合生产成本控制在一个非常低的水平，这种成本控制能力，依托的是庞大的供应链系统，而不是廉价的生产要素。相对于制造业，建筑业供应链的分工深度和配合弹性还有很大的不足。 建筑业供应链体系的不完善以及建筑企业与供应链协同能力的不足，是制约行业或企业发展的重要原因，但同时也为解决问题提供了新的方案。近几年大力推行的装配式建筑，存在“工厂批量化生产通用构件”错误简化为“在工厂预制个性化工程构件”，为装配化而装配化的现象。由于建筑产品的内在特性就是产品的多样性与业主需求的多元化，建筑工业化必须立足于能够满足不同建筑形式的生产需要。其实，工厂化建造的根本不完全是技术体系、生产方式的改变，还应当是供应链模式的改变。理想的装配式建筑应从工序层面实现跨空间的再分工，由高度专业化的构件企业保证供应效率，不同企业间的动态重组配套保证供应的弹性，从而满足建筑在模块化基础上的多样性。整个供应链体系上的企业，可以寻找具有比较优势的要素，将生产环节配置在合适的地区，从而降低整个建造成本。因此，推广装配式建筑还应当从打造供应链的角度重新思考其具有更广阔前景和更大空间适用范围的发展模式。 与项目相关方的协同 项目相关方可能来自项目内部或外部，可能主动或被动参与项目，甚至完全不了解项目。项目相关方可能对项目施加积极或消极影响，也可能受项目的积极或消极影响。而项目成功不仅仅是“项目本身成功交付”，很重要的标志是所有的项目相关方都能在合作中受益。不过，加强与项目相关方的协同，不仅仅是服务于项目成功，还有更多积极的意义。 与项目相关方的协同促进企业的专业化、区域化。专业化能力不是企业单打独斗就能完成的，而是开放、融合、迭代、智能和生态的系统；不仅包括自身的核心技术，还包括与项目相关方的协同、交换和共享及专业化整合能力。专业化整合能实现能力覆盖、技术提升、市场共享等；唯有极致的专业化，才能更好实现规模效益和协同效益，在竞争中抢占“头部”。这种专业化整合能力往往也是无法复制的，需要企业发挥集聚效应的硬实力和企业文化影响的软实力。我们发现，专业化的企业一定要有专属的企业文化，而文化又与企业的经营和管理模式息息相关，可见，专业化既是平台化，也是品牌化。 与项目相关方的协同创造新的盈利模式。项目本身并不具备创造利润的能力，不过，值得关注的现象是，企业利润下降的趋势似乎比经济增长的减速来得更早，必须重构企业的盈利模式，才能摆脱规模效益和效率递减、经营风险和管理难度递增的困扰，重新思考并设计与项目相关方的交易结构是重构企业盈利模式的重要途径。波音公司构筑与供应商协作能力的做法值得建筑企业借鉴。通过引入供应商介入前期设计和预制造环节，波音将大部分协调合作环节放在总机组装之前，创造了更高的绩效。建筑企业应建立实时协作的系统，在项目方案设计等过程中，引入供应商、金融机构、运营单位等项目相关方的参与，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色，通过打造“平台型项目”将相关方与平台紧紧黏合在一起。 与项目相关方的协同促进管理机制的创新。协同是为了形成“聚焦向外”能力，一定是有市场价值的。要以市场化为标准，倒逼企业改革和管理举措，通过完善利益分享和补偿机制，建立适应市场竞争模式。同时，还应包括与机器、人工智能等“虚拟的相关方”的协同，人机交互将成为重要的工作场景，而不是简单地用机器替代人类。通过人机协同更加高效地解决复杂问题，具有深刻的科学意义和巨大的产业化前景。 陈春花在《协同》中指出，在万物互联的环境下去与外部协同，而非仅仅关注内部的责、权、利；管理由“分”走向“合”，这个过程是为了使得整体的系统效率最大化。因此，协同是方法论，更是系统思维和整体结构化的哲学观。项目成功是众多变量作用的结果，协同才会更好实现变量间的连接效应和乘数效应。协同作为一种项目思维，需要每一个管理者做出改变，“维持一个庞大而复杂的协作能力的体系”，并始终关注为项目整体创造价值。如同杰出的乐队指挥，要努力让乐手从整体上理解音乐，并使每位乐手和乐团融为一体；即使是独奏，也是整体的一部分，离开了整体，独奏也毫无意义。
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高登原创|项目物资风险管理
一、前言 在工程（技术）企业的组织机构中，物资管理部分扮演者极其重要的角色，工程设备以及物资的有序以及高效管理，属于施工企业正常生产以及运行的有力保证。个别单位物资管理模式较粗放，管理制度虽然逐步健全，但执行力度不够，随意性较大，并未真正实现物资管理程序化、规范化、制度化。 二、项目物资管理中的常见问题 1、关于物资管理的重要性无法认识 项目上不认真对待物资管理，管理体系不健全，没有建立专门化的物资管理部门，或物资管理方法以及技术都比较落后，物资管理的相关人员不专业等，都会对工程项目物资管理造成严重影响。 2、物资缺乏计划性 不科学、不合理的物资采购计划将会对项目的生产经营产生不利影响，甚至会造成库存短缺或者积压的情况，最终使得项目没有办法充分利用资金，使得经济效益降低。主要体现在： ①计划不周密，缺少配套性。②计划随意，缺乏科学性。③物资计划缺乏严肃性，没有确切的编制依据。④施工单位上报计划比较零散。⑤未对计划物资验收的技术规范、检测标准进行详尽的补充说明。 3、物资定（限）额发料工作执行较差 有的单位虽然使用定（限）额发料单，但没有真正填写相应的定（限）额量用于控制发料，奖罚制度执行就难以兑现。现场管理中没有执行好定（限）额领发料。 4、工地现场物资存在浪费 由于盲目采购出现积压，保管不妥，损坏变质，大材小用，优材劣用等现象而造成物资损失和浪费。能采用替代节约的未进行功能代用，能重复使用的未进行回收，在盲目抢进度的时候违背了正常的领发料制度等。 针对上述问题，结合实际情况梳理下述物资管理风险清单供参考，把物资管理风险化解在源头。 三、物资管理的风险清单 风险分类 二级风险 风险描述 外因 （宏观） 自然风险 由于自然现象、物理现象和其他物质现象所形成的风险。如地震、水灾、火灾、雪灾，从而导致物资损失的风险。 市场风险 因价格、利率、汇率等的变动而导致价值未预料到的潜在损失的风险。 外因 （微观） 价格风险 供应商操控抬高价格，批量采购跌价等，导致项目承担高价格物资采购或储存成本，资金投入产出不成比，偏离成本控制目标。 质量风险 供应商提供物资不符合要求，原料不合格，导致工程未达到质量标准，或给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面造成损害。 技术进步风险 由于社会技术进步引起贬值，无形损耗甚至被淘汰，原有已采购原材料的积压或者因质量不符合要求而造成损失；采购物资由于新项目开发周期缩短，如新工艺新产品不断出现，更新周期愈来愈短，刚刚购进了大批物资、设备已经被淘汰或使用效率低下。 合同欺诈风险 1、以虚假的合同主体订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同标的证明； 2、接受给付的货款、预付款，担保财产后逃之夭夭； 3、签订空头合同，供货方是“皮包公司”，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证； 4、供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反合同规定等可能性及造成损失。 内因 计划风险 因市场需求发生变动，影响到采购计划的准确性，或者计划管理不适当或不科学，与目标发生较大偏离，导致采购中计划风险。 技术变更导致的物资风险 在整体项目执行过程中，业主会对部分地块设计和施工方案进行调整，出现“救急”的情况，物资供应难以及时匹配。 合同管理风险 1、合同条款模糊不清，盲目签约，违约责任约束简化。 2、口头协议，君子协定，履约保证条款不完善；合同行为中存在供应商套取企业采购标底，合同履行中以虚假优惠或某一些好处为诱饵供应伪劣产品，不能严格按规定签约等，合同日常管理混乱。 3、物资供应合同倒签。因业主在项目执行过程中会变更部分施工地块的开工日期，为紧急配合和满足施工现场需求，出现不得不先将货物供应至现场满足项目推进，事后再补充完善审批流程和合同的情况。 验收风险 1、验收中出现数量上缺斤少两，质量上鱼目混珠，以次充好，品种规格上货不对路，不合规定要求，或者在价格上发生变形等。 2、零星材料验收，因品种繁多，规范不一，供应商钻空子 3、供方用金钱等贿赂收料员，令不合格的材料进场，给工程造成隐患。 4、物资运到现场拆箱后发现损坏比较严重。 5、配送时间不合理，为此产生了额外的运输及仓储管理成本。 存量风险 1、采购量不能及时供应生产之需要——生产中断造成缺货损失而引发的风险 2、物资过多，造成积压——大量资金沉淀于库存中，失去了资金的机会利润，形成存储损耗风险。 3、物资采购时对市场行情估计不准——盲目进货，造成价格风险。 现场物资管理风险 1、在现场物资验收及废料处理环节由于缺乏有效的监管手段，各种人为因素难以避免。 2、废旧物资处理——收料员得到收购方好处，量方过磅不严格，造成经济损失。 责任风险 1、合同签约过程中，由于工作人员责任心不强，未能把好合同关，造成合同纠纷。 2、采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利 物资管理对于工程（技术）企业项目的质量、进度和费用三大控制将产生较大影响。了解其风险点，并加以防范和控制，才能更好的掌握项目的运营，控制成本，稳定和提升项目的利润。
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高登原创|总体市场下行，房建业务未来在哪里？
房建是房屋建筑的简称，房屋建筑业在国民经济行业分类中属于建筑业，是建筑业产值的主要贡献来源，占比常年保持在60%以上，占GDP比例维持在15%以上，是国民经济重要支柱行业。 近年来，随着国家总体政策调控，房屋建筑业产值增速放缓，“十三五”期间，房屋建筑业产值平均增速降至6.9%，相较“十二五”期间的13%近乎腰斩，也低于同期建筑业总体产值增速7.8%，呈现“房建下行、基建带动”的总体趋势。 在房建下行的总体大背景下，房建业务的未来在哪里？值得每一位行业从业人员深思，也是房建企业未来发展关注的重点问题。本文，笔者将依据对房建业务的基础分析，结合咨询实践，为各位读者分享几点房建业务未来发展的思考与建议，供借鉴！ 一、部分细分领域潜力仍在 房屋建筑按照使用性质可以分为民用、工业及农业建筑三大类，其中，民用建筑范围很广，又能细分为居住建筑及公共建筑。每类房屋建筑的市场发展前景是有很大差别的。 在居住建筑领域，住宅房屋仍是主要业务贡献来源，“十三五”期间，住宅房屋竣工面积占比所有房建业务竣工面积的比例仍就保持在三分之二以上。随着国家“住房不炒”管控政策的加码，商品房业务虽然开始萎缩，在总体供需及投资体量仍然巨大，仍有巨大的市场空间，尤其是改善型住房、保障性住房、核心都市圈住房需求巨大，业务前景较好。此外，城市更新带动的老旧小区改造业务量巨大，尤其是在国家推进城市更新21个试点城市中，业务机会较多。 在公共建筑领域，人口老龄化、公共卫生事件频发等因素，社会对医疗康养设施建设需求增高，医院、养老院、疗养院等相关设施建设市场空间打开；大城市效应带来的流动人口高度集中，核心城市的基础教育设施建设短期缺口巨大，亟需建立大量的幼儿园、小学、初中、高中以满足巨大常驻人口带来的跟随子女学习需求；日益增长的消费水平及精神文化需求带动商业综合体及大型场馆建设业务发展，以上种种都表明公共建筑市场未来前景可期。 在工业建筑领域，制造业转型升级、新基建政策引导发力，同样带来部分细分业态的房建业务机会，如高科技厂房（重点是食品、药品、电子类洁净厂房）、新能源汽车厂房、工业园区及配套的办公楼、员工宿舍、仓库、国家及地方级的数据中心等。 在农业建筑领域，虽然总体投资额较少，但是在美丽乡村建设、农业示范园区、新农村建设、高标准农田建设领域也有不错的业务机会。 二、EPC模式优势得以凸显 通过上述热点细分领域不难看出，政府及新兴类投资主体成为主要的客户，而这类客户更热衷于EPC发包模式。国家政策要求，政府、国有投资占控股的新建项目应带头采用工程总承包，房建领域头部企业中，政府投资、国有投资占控股的工程总承包项目个数占比超过60%，且大多数都是大型项目。新兴投资主体对建筑行业业务模式不熟，同时对项目交付工期有强烈的需求，青睐采用EPC交钥匙模式，顶级房建企业工程总承包业务中，新兴投资主体带来的EPC项目个数占比也达到了20%以上。 结合以上分析，笔者同时提出以下几点发展建议供各位房建行业从业者借鉴与交流。 1、找准赛道是关键 房建业务市场整体下行，房建企业的竞争加剧，在细分赛道突围是大多数中小型房建企业的生存之道。房建企业需要结合自身资源禀赋，对照上述细分领域，进行深度的战略研究分析，进一步细化，比如：学校的细分赛道-幼儿园、小学、初中等，只有不断地深入细化，才能找到适合企业发展的主业细分赛道，杀出重围。 2、选好客户很重要 在明确了主题赛道后，就应该深入地分析市场，找准优质高端客户，采取长期跟随战略，确保稳定地业务来源，保证企业能在既定的赛道上，跟随优质的客户行稳致远，实现共赢。行业中，不乏选对客户的优秀案例，大客户战略也一直是诸多企业的首要市场经营策略。 3、持续深耕塑品牌 做好以上两点的基础上，房建企业需要有持之以恒深耕主题赛道和优质客户的决心，企业的战略要锚定目标，坚定地走下去，它山之石可以攻玉，只有不断地深耕，以市场为导向，顺应主题赛道需求去提升内部管理能力，以客户为中心，围绕客户需求去提升服履约服务能力，才能最终树立企业的品牌，占领行业的高地。行业中，中建三局的超高层、八局的场馆都是多年经营积攒的响亮品牌，山东电建三公司的海水淡化工程总承包业务全球领先，也是多年坚持经营的硕果，给中小型企业树立了榜样。 4、打造能力最核心 打铁还需自身硬，能够把握的才叫机遇，因此，无论何时，房建企业提升自己内部核心能力都是企业未来能够安身立命的根本。尤其是在“狼多肉少”的时代，唯有通过不懈的努力，不断提升房建业务市场经营、项目履约能力，方能在激烈的竞争环境下求得一席之地，房企最终拼的是谁的口碑更好、技术更强、效率更高。中建不断在人力资源管理、项目精益建造等方面下大力气创新，才能在竞争中始终保持领先，而无数原地踏步的中小型房建企业被大中型企业吞并都是缺乏核心竞争能力的必然结果。
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